易快报CEO马春荃:从创新创业到企业经营

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未命名的湖清洁了胸部,填补了我的生命;新时代激起了风暴,召唤我向前迈进。作为北京大学青年企业家校友的精神家园,北京大学青年CEO俱乐部已成为北京大学创新创业生态系统中不可忽视的力量。它赋予企业家权力,使企业家不再孤单。

为了展示北京大学青年企业家校友,北京大学青年CEO俱乐部推出了“无名明星论坛”系列活动,邀请三位年轻的北京大学青年企业家和投资者分别分享和解读行业热点,为校友拍照创业之路。明确前进的道路。

易春宝首席执行官马春喜在“无名明星论坛第16期创新路径和企业服务发展趋势”上发表演讲。以下是演讲内容,已经作者确认并略有删除:

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大家下午好,今天我很高兴能在这里与您沟通和分享。

今天,我将与你分享《从创新创业到企业经营》。事实上,在2B的业务中,应该说它与大众观众相比较为狭隘,并且用投资者的话来说并不是特别性感。性是不性感的。它可以在一个方面得到反映。我在学校上学的时候没有任何人报告。

我也认识校友中的一些同学。似乎除了做自己的专业领域外,很少有人做2B业务,或者有人参与2B业务。你可能会认为2C更尴尬和性感。所以我们公司到目前为止,除了我和我的其他合作伙伴是北京大学,北京大学没有员工。

我们公司叫做Hesi。这是一个反映我们管理或管理的概念。我相信未来的管理应该是软的,可以灵活地改变。

However, the modern service industry is a human-centered ecological element that needs to be smart. When I came out to start a business, I didn't want to reimburse. I just wanted to be a more interesting and flexible management platform.

Of course, I chose the direction of the focus. We will do a quick report. I can share with you some reasons for doing this. The whole growth is still under my expectation, but there are also a few small achievements. I took several rounds. The financing, just said by Wang’s brother, I used my original accumulation to do business. I feel better because I didn’t know much about entrepreneurship and financing in the early days.

What we do is fee-controlled reimbursement. Reimbursement is something that every company and everyone will be exposed to, but it is cumbersome, does not generate value, takes up everyone's time, and often generates complaints or internal disputes.

We hope to reduce the time occupation, increase efficiency, and then control the cost of a segment of the business by digitizing and automating it all the way.

Now that we have seen it, we can see that market share is currently the number one, regardless of download volume, install volume, activity or revenue. This year we passed some investment reports and some third-party information, we saw that we should be the first in this market segment.

I. Opportunities for Innovation and Entrepreneurship

Let's talk about some details, opportunities for innovation and entrepreneurship. When we wanted to talk about entrepreneurs, how do we find opportunities? I have always agreed with Mr. Zhou Jintao's analysis. He said that life is a Kangbo. He believes that the big economic cycle is in front of us. In fact, each of us has a career that is coupled with this cycle, or during his downturn and high tide.

No matter what, you can't make money against the cycle, you earn money by the cycle, for example, the most profitable way to dig coal 20 years ago, when I was still in college, the entertainment news I saw was often somewhere. The coal boss married a star. Later, 10 years ago, real estate was relatively strong, and the star became a real estate company's patent.

xx

2010年之后,互联网真正成为一所着名的学校,因为在2008年它仍然是一个边缘业务。那时候,当马云与用友合作谈论合作时,马云只能站在王先生身边(2007)。时间),现在他们正在一起见面马云坐在第一排,他坐在第四排,这是不一样的。

商业链。

当我在2014年,我受到各种各样的人的挑战。用友至少是国内管理软件中的第一家,独立管理软件制造商,而不是金蝶等项目制造商。

您代表中国2B管理软件的水平,SAP和ORACLE之间的差异有多大?可能是其他人的一小部分,而市场价值则更为分数。用友和金蝶的数额从数十亿增加到700亿。当UF最高时,它将达到700亿。现在已经倒退了。最低时间超过200亿元。 SAP是一家拥有超过1000亿美元的公司,因此差异太大了。

但是让我们来看看,为什么会有这么大的差异?是软件问题还是问题?让我们追溯历史。 ORACLE,SAP,UF和金蝶生活的环境不同,不是文化背景。外国人正在追求卓越和标准化。我发现最大的区别是生存的时间段不同。

SAP成立于1972年,ORACLE成立于1979年。每个人都看到这一次非常敏感。这只是欧洲和美国的石油危机。整个经济自战争以来取得了胜利。由于石油危机,20世纪60年代的繁荣突然摇摆不定。主要是因为成本,增长非常缓慢而且不那么快。

相对而言,用友和金蝶的环境是什么?从1988年UF的成立到现在的31年,金蝶成立于1991年左右,现在几乎没有经济衰退。这是改革开放最激烈的循环,每个人都有足够的理由和道路。挣钱。

当你有足够的赚钱方式时,管理是无效的,管理和管理是周期性的。例如,野蛮的发展,蒙古人可以攻击城市,然后它与管理和管理不一样。你让他去中国管理,也许他会跑不到100年。

因此,当你可以疯狂地进行外部殖民时,就无法通过管理来内化和提高效率。这不经济。后来,我发现当我们到达这一点时,不仅是文化差异,还有周期性的乐队。

那么没有标准没有规模,或者SAP,ORACLE和UF进行比较,你会发现这些东西,有很多品牌。 SAP是从小发猫德国的研究中心开发的,因此他是制造业的佼佼者,是面向德国制造公司的离散制造和设备制造行业。

管理本质被浓缩成系统软件,因为五个伙伴出来的原因是因为我们做了标准软件,不为他人定制。小发猫没有工作,小发猫是一个项目诞生,没有标准的软件基因,所以这五个人出来做软件,然后使用德国管理模式,使用小发猫软件经验,然后成为一套标准的MRP,然后覆盖全球500强市场。

但是,当谈到ORACLE时,你会发现除了数据库之外,ORACLE是ERP的一部分,而他强大的ERP并不是制造业。他强大的部分是基金管理,然后是金融整合和人力资源整合。美国人擅长它。

美国人就是兼并收购,人才整合,文化整合,金融整合。你看中国的企业去买SAP,ORACLE两者不同的,如果我要做海外国际化就买ORACLE,因为它是跟国际接轨的,但是我要做规模化的生产就买SAP。

虽然有一些个别的时候会此消彼涨,但是从定位,我觉得不同的标准建立一个全球共识的标准,然后把它软件化,软件化之后进行复制,因为有了规模才有这个市场。

而中国2B市场的空间,一句话,中国的管理软件依托的管理理论,没有形成放之四海皆准的公理,就是既没有规模也没有标准,然后就导致我们的东西变成了定制化了。

早期的软件就可以让大家用得很好,但是到了2008年,2009年的时候,做用友的重点客户体检小组副组长,翻译一下就是烂尾楼清理小组副组长,因为项目烂尾的很多,我再去的时候,去的是江浙一带和华南(珠三角,长三角),我到那儿看的时候发现用友的烂尾情况非常多,尤其是生产制造。

我说我们的产品太差了,或者说我们赶不上时代了,后来到了2013年的时候我又去了北京的一家公司,叫雪迪龙,是易快报的客户。我们再去回访调研的时候,我已经不是副组长了,我只是说做一个客户回访,效果也很好。

北京是我认为的一个管理比较粗放的地方,用MRP,用生态用得都很好,他还买了CRM,基本上两个月不到就把它的效能提升了,我再去用一根主线去看,为什么他们用的好,深入调研是日企和韩企的配套厂。

XX他接受了订单并削减了生产,这是通过配方然后一步一步完成的,所以他采取了一个标准的东西,然后将其系统化,软件化,提高效率,并且没有不服从感。而那些2008年左右,江浙工厂都非常有活力,但他们的生产却很混乱,但却很有效。

因为,只有混乱,抢单,插单,才能赢得市场,但软件无法接受混乱,软件插入后,我会先给你部署,然后算上MRP,发现整个审判是不平衡的,你应该如果有购买,停工或改革,就会出现混乱,所以这不是一个错误,也不是一个坏事,也就是说,他没有标准化点。

您的软件并不是更好,它无法支持他的效率提升。它更加混乱,所以它不如车间主任那么好。它没有工厂主管的直接现场指挥快。整个中国市场就是这样,所以太复杂了。太重,太慢,你无法发展。

不,你必须先付钱。

让我们看看上一年初,中国已进入经济低迷时期,而这种经济不景气虽然已经稳步增长,但从我们自己的角度来看,应该是一个长期紧缩的过程。人力资源肯定会增加,包括目前的金山项目和社会保障。虽然它现在非常隐含,但在转移后它不会转动。

文本。

因此,劳动力成本的上升和经济的持续紧缩必然是必然趋势。这是不可阻挡的,经济不可能永远持续下去。

带包装的自动化设备。另一个是我们的自动化设备,报销和控制我们的产品,然后如何选择ERP。

他们的核心竞争力已从内部生产转向营销和内部化,转向企业管理和信息化。因此,我们已经看到整个经济实体的人员和效率都在降低。当我们面临员工和效率的降低时,软件的机会就来了,软件可以取代人。

机器人和人工服务的问题,一定是逐步替代的过程,有可替代的,也有不可替代的,但是只要替代了10%,就是10%的效益生长。我们做费控报销的核算公式,叫1倍的成本,2倍的价值,10倍的效益。

我们自身的成本要付出1倍,给客户的价值要2倍,为客户提供的产品效益大概是10倍。选择报销费控系统据的企业,估算大概每100人可以减少一个核算会计,就是比原本手工,OA,Execl的表计算效率高。

在原来2013年左右的时候,在北京一个核算会计的工资大概是3000,4000块钱,而且不交社保,公积金,一年算下来也就是4万块钱,或者加上工位费5万块钱,但是现在一个核算会计6000块钱工资,加上社保,公积金9000块钱,然后再加上工位费3万块钱,一共15万。

你减少一个人是15万,而我们产品的成本是多少?卖出去的标准价是2.67万,就是3万块钱和15万块钱的对比,这个效益一下就拉开了,证明工具是有价值的,但是它的价值是要根据企业整个经济周期相匹配,跟成本相结合。

并不是价值提升了,而是替代价值对比更有效了,如果是5万块钱雇一个人和3万块钱雇一个机器,我选人,因为人还能帮我倒水等等,但是机器不行0.3万块钱雇一个机器和15万雇一个人,我选机器,因为这个是性价比的问题。

有标准也有规模,刚刚讲到了,中国的财务软件市场是极其标准的,客服,生产制造,国家不会出法律法规,但是会计有会计法,会计准则,这个东西是被标准化的,你做假账也是标准的,借贷必相等。

XX因此,用友拥有国内市场75%的份额,基本成本较低。当然,由于我们的电子发票,我们选择进行收费控制报销。

当我在2014年这样做时,电子发票不是一个标准的流行的东西。那时,北方和北方只有四个地方被称为京东和第一店。但是,当电子发票很受欢迎时,您报销的运营商必须是电子发票。

就像发送电子邮件一样,原始电子邮件是手写的,然后送到邮局,因此只需要邮票,但如果您发送电子邮件,则只需要电子邮件地址,所以该公司将购买一封电子邮件,现在它变得只需要。这也与时俱进。

与政策背景相关的是国家的强力推动,你无法抗拒和克服。基于背景,我们判断是否应该进行敏捷ERP,但我们要做的就是报销这个问题。

这件事的最终报销是有足够的增长空间,更快的推动者正在加速他们,这将给我一个更好的机会。在管理软件市场,2017年的数据约为600亿,报销业务约为5亿。到2020年,我们预计这个市场将达到约50亿,即1/12的规模。从1/120到1/12,预计到2030年将达到300亿,这可能是一场相对较大的爆发。

所以,如果你选择创业:

首先,你自己的想法

第二,机会在哪里?

第三,上限和增长率有多大?

这就是我选择进行收费控制报销的原因。

二,业务运营的挑战

接下来,我们来谈谈企业管理的挑战,因为企业家精神可能相对容易,而我所说的是风将来临。当我们在2014年开始我们的业务时,融资相对容易。

I remember that I took a thing and got a mobile phone electronic poster. I showed the investor something about it. I talked to him at noon. After the chat, I just arrived home in the afternoon. He said that you came over and signed TS.

However, no matter what, it is easier to start in the first year or two, or compare HAPPY. The state of HAPPY is like a childhood without troubles. You have been growing up and always feel that you are making progress and really wait for a certain scale. At the time, you start to get bored.

We are now about 300 people, and there are some growing troubles. Under this growing trouble, I am exposed to Mr. Inamori’s things. I started studying around 2009 and 2010, especially in In 2012, I was in charge of the Group's strategy and performance, and we were considering whether to operate in the amoeba mode when we were planning for three years.

Tell a story to everyone. In 2011, Mr. Inamori came to China to visit. When he was attending a forum, the reporter asked him if he came to China to fly in economy class. He knows that Inamori is a man who pays attention to amoeba and is very concerned about costs and expenses.

However, Inamori said that I was in first class. Everyone was very surprised. He said that my philosophy is to maximize sales and minimize costs. I usually go to the headquarters of JAL from my home. We take the Shinkansen and I take the economy class (Japan). Called a fixed position), because my daily routine is reimbursed by the company, and more than one trip per week, so the cost is minimized.

This thing is very interesting. A boss, he wants to sell the most for the company's business, and spend the least. In this case, when we are a small company, when 10 people, 20 people, 30 people, I don't care, how much can you spend? Or everyone can spend money in fact.

xx就像在家里花钱的人一样,每个人都不会野蛮地花钱,因为你知道的每一件事,他都没有差距。在这个时候,更多的人是帮派,甚至不是一个团队。

为什么员工到达公司后会省钱?我们正在考虑一件事,你见过,让员工住在更便宜的酒店,这是每个老板在出差时的想法。我住在酒店,我乘飞机去,我基本上坐在早上7点。

另外去上海,7点,9点和11点,7点票是600块钱,9点800点,900点,11点基本上都是10折到全价。

而且,如果我在7点正常航班,我不会反感。我可以在上海9点工作,不会有大问题。我可以拜访客户,会议等。

但是,当你有很多员工时,是否可以让他乘坐7点的航班,很少,工作人员会选择一个9点,早点吃。那么选择另一个11点就更麻烦了。你现在如何管理他?

例如,如果差价设定为500元,有没有人想住在400美元的酒店?没有人,因为标准是500,我必须活500.所以,你所有的节省金钱的行为,或者让他降低成本的行动都与他的个人利益无关。

我们后来跟着一个客户,荣科集团(也做IT),有很多项目,设定规则,你住的酒店是500的标准,但如果省钱,一半的钱就是给你的。个人,这是联系,你住在上海是一个500酒店,杭州可能是400的标准。

三线和四线城市可能是300的标准。你救了它。我住在上海500个赛季和汉庭300.我可以节省100到200.员工有这种动力。我甚至说我不住在酒店。我住在亲戚家里,特别是和很多亲戚一起的同事。他经常压缩这笔费用,因此被称为利益分享和风险分担。

在省钱之前,你必须执行此操作。当然,这是一个小案例。我们说公司如何赚钱。微观经济学中有标准的东西。如果你读了这本书的基本利润,那么它将累积并赚取超过我们的固定成本。

然而,问题是为什么业务不好,或者管理团队做得不好,也就是说,你不能让每个人都成为运营商,这样每个人都可以像老板一样,最大化销售并最大限度地降低成本。

这些线是串联的,但事实并非如此。

因此,我们已经看到,当业务运营到一定规模时,成本将增加,非线性将上升。我认为,当小批量试生产时,它是相当不错的。问题,我的意思是人。我们看到了一些东西,我们谈到变形虫。

回到企业的管理层,称为责任中心系统,Amoeba和海尔称为Inha,称为自营业务。事实上,他们都回到了问题,即问责制会计。 Inamori先生,一本商业管理书,第一句话说老板需要考虑,即会计师。

但是,他认为传统的财务会计和商业会计是不同的。业务没有透露,这不是不可理解的,你可以理解它。作为企业主和老板,你是一个煎饼卖家。您也可以了解此帐户,这是最简单的。

责任会计是使公司的利润与个人公司的关系。这被称为同样的愿望。此时,我们将能够分享酒店的好处和风险分担,并将其转变为业务管理模式。

我们必须去问责制的帐户,或者登陆变形虫,有四个原则:

一是权利与责任的结合。

第二,目标一致性。

第三,可控性。

第四,反馈。

1.责任与责任的结合是什么:

首先,组织希望逐层解决责任。每个人都知道我们已经打破了目标。

其次,权力是分散的,我已经放下权力。

第三,利润,责任,权力和利益的分配是相互联系的。组织越大,参与感越差,责任感越差。

如果三人合伙或两人合伙关系处于早期阶段,则不存在利益争议。即使你说你赚钱,你也会拯救它。这是老板(责任),但一旦公司规模很大,无论有多少老板,你都是10个老板,100个老板都没用,因为参与的数量越来越少。组织成长最重要的是它可能是懒惰的。只要每个人都有一颗懒惰的心,公司就会分散。

因此,我们要做的就是风险。首先,将大企业划分为小型Amoeba业务,然后分散业务。老板总是有笔和一切,然后必须分散它。这被称为有限风险,就像制定预算一样。当这个包破裂时,它会破裂。他并不影响他人。

因此,变形虫的中心实际上区分了他的责任,并控制其力量和风险。最终,这是风险。如果你赚取利润,你有50%的风险或40%的风险,他将努力为这个利润,甚至80%的利润风险。

对于老板来说,微薄的利润,但快速的营业额,我可以建立1000个阿米巴中心,1000倍20%,这比我原来赚得多得多。再一次,目标一致性,刚谈到微观经济学,企业盈利模式就是这个东西。

它是这个公司级的,实际上它是一个项目,单个子基地,每个订单,项目,成本,利润都是赚钱,可以累计。

2.目标一致性:

因此,如果您希望每个人都能赚钱,您必须统一每个项目组,案例,列表,以及公司的大利润目标和会计水平,以便上层目标和下层目标保持一致。评估目标是一致的。

这是我们客户的话。而已。你有机会参加比赛。这两个人的起跑线是一样的。跑道是一样的。你可以从比赛中脱颖而出,因为比赛你会获得更多。在责任和权利的分配面前,在这种情况下,不仅要说你是一个人,当你测试同一个测试时,你可以知道谁是傻瓜,谁是聪明人。

3.可控性:

还有可控性的原则,让他可控制的部分去分配利润,即一堆他无法控制的东西。你给他责任。结束了,他会觉得被欺负,你的老板吃了。用餐结束后,我会把它传播给我。标准的公共摊位还可以。

那么,这里是编辑器的贡献计算层,销售收入减去可变成本,是毛利,然后减去固定固定成本的控制,比如团队,我公司的公司每个月这是10万元,这是固定的。你很长,不到10万元。

只要你累积,我就卖出一张清单来赚1万元,卖出10个订单来平稳,卖出20个订单,我们赚了10万个毛利。

然后去部门一级,然后部门层面有一些无法控制的方面,如行政,福利,办公空间,可能是公司的选举,部门的营业利润,然后均匀分享部分总部的后台总部一级的一些相关税费的成本,甚至是共享,是部门领导分配的一部分,员工分为员工,部门见部门,这是可控性的原则。

4.反馈:

把这种东西放在地上仍然有困难。在之前的计算中它非常好,但它并没有倒下。不倒下的原因是什么?这是因为您的业务反馈。

因此,没有及时反馈,数字不及时,财务部门是老板服务,财务部门不服务各级销售和业务负责人,所以没有多少心理。当你驾驶汽车并让你控制80-120公里的速度时,没有秒表,我相信每个人都拒绝开车。因此,反馈是一个非常大的障碍,而事实是它很难降落。

第三,每个人都是运营商

我刚刚谈到了一堆真相,你是怎么做到的?这是客户群正在进行的业务。他们改变了组织,总部一级的原始资源中心和销售部门被夷为平地,他们都变成了Amoeba。因为没有动力,它经常被撕裂,内部拉动,应用资源不可用,资源也非常紧张。组织变更,组织的变形虫参与,营业利润分配,每个业务单位的目标(这是模拟数据),注册的学生数量,销售目标,分布,不同的累积利润,百分比不同的分布,这是0%,即30%,即50%,这是超额利润和过度分配。

这个东西很容易搞定,但计算起来比较麻烦。我见过一个客户,他是一家以项目为导向的公司,在一家以项目为基础的公司,300名员工,雇用25名会计师来获取会计项目利润,直接占会计的十分之一。我们和他们是同一家公司。我们公司有一名会计师和两名收银员,三人可以完成。因此,真正落下的是没有人为这些人定居。

变化后,变形虫实际上被放入系统。通过该系统,分析了所有项目项目,支付和成本分析。付款后,根据预算申请,个案和应用预算项目结算的申请预算,让整个营业利润和佣金全部实时可用。此时,销售人员可以接受变形虫评估并接受利润佣金的分配,因为他可以看到它。如果你看不到它,你可以在两个月后搞清楚。我不知道总部的成本是多少。你在欺骗我

项目的运作,每个人都可以看到自己,然后到总结,各级领导可以看到自己的方式。

因此,他的收入去年增加了35%,而成本下降了15%,员工减少了12%,这是为了减少员工,提高效率。这是我们所说的核心主张。基础是用IT替代人而不是原来的低效率。劳动,赋权使每个人的业务责任都出现了。

相信赋权,这个PPT是由他自己完成的。他在去年4月使用我们的产品进行为期一年的审查。

我们要给企业带来什么东西?这是我们用户在选型的时候聊的事情和提的问题。同时参考荣科的CFO,我们是一种养成,养成成本控制的意识,为什么养成?需要看到数字,你不当家不知柴米贵,为什么不当家呢?没有给你看到数字,你都不知道自己花了多少钱,你就会狂花钱。如果能把责任,权力,分享下放,就可以跟整个企业同呼吸,共命运,可以站在一个思考维度上想问题。

最后我们希望能够在企业经营上做得更加有效,每个企业都是这么想的,我们想更省钱,但是省钱不是说不花钱,是说我们要面向业务做费控,能挣就可以花,我们把钱投在最能挣的地方,就是最有效投资的地方。我们让人人都是经营者,把每一个企业的主人翁意识和责任心能够提升到一个高度,不是通过洗脑,而是通过利益的重新分配。

谢谢大家!

关于北大青年CEO俱乐部

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青年兴则国家兴,青年强则国家强。北大青年CEO俱乐部是在北京大学校友会的指导下,由爸爸的选择CEO王胜地等校友发起成立的北大青年企业家组织,致力于链接优秀北大青年创业校友,塑造新时代北大企业家精神,建立北大校友创新创业创造服务平台。

俱乐部愿景

成为北大青年创业校友的精神家园,成为国内最有影响力的青年创业组织

俱乐部使命

助力青年创业校友成为具有北大精神的行业先锋,为北大企业家队伍储备优秀的后备力量

俱乐部核心理念

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XX关于Financial Coffee Cafe

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FinancialCaféCoffee旨在汇集全国主要金融城市和主要国际金融中心的代表,包括知名大学校友会代表和各个金融领域的杰出代表,整合金融圈联系和开放跨境对话渠道变得全球化。高端金融社交圈聚集了金融界高层次上市公司企业家和金融业重要新闻的交流。

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地铁路线:阜成门站B出口,沿白塔寺交叉口西南角延内街向东行,中信银行对面。

文字|马春熙

编辑|唐寅江源

摄影|张建坤

绘图|张建坤

校对|王嘉琪赵楠

最终评论|蔡润伟